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摘要 回顾我国过去民营企业的发展史,充分肯定了民营经济对国民经济的巨大贡献;指出发展民营经济具有重要意义;通过对可持续发展理论的分析,提出民营企业要实现可持续发展必须首先有一个健康的适合本企业的组织结构,阐明了什么是可持续发展,可持续发展理念下的企业发展,我国民营企业可持续发展亟待解决的问题,认为政府和市场应该为其营造一个良好的社会环境;阐述了家族制管理的概念,通过分析阐明家族制管理是经济社会化的一个必然的长期阶段,分析了家族制管理的利弊,指出民营家族制企业转变具有必然性,给出了实现蜕变的途径和应该注意的问题。然后要有可以立足于市场的核心竞争力。民营企业要根据自己的实际情况选择合适的管理方式;通过对核心竞争力的内涵和特性的把握,提出民营企业要从企业文化、人力资源、技术创新和管理创新四个方面来培育企业的核心竞争力。
关键词 民营企业 发展历史 可持续发展 环境 家族管理 核心竞争力培育
目录
前言
1.研究背景与问题
2.研究目的与意义
第1章 民营企业
1.1 民营企业的概念
1.2 我国民营企业的发展历程
1.3 发展民营经济的重要意义
第2章 民营企业可持续发展问题
2.1 什么是可持续发展
2.2 可持续发展理念下的企业发展
2.3 我国民营企业可持续发展亟待解决的问题
2.4 政府要为民营企业营造一个有利的成长环境
第3章 民营企业的家族制管理现状及对策
3.1 基本概念
3.2 家族企业是经济社会化的一个必然的长期阶段
3.3 家族制管理的利弊
3.4 民营家族制企业转变具有必然性
3.5 实现蜕变的途径
第4章 民营企业核心竞争力的培育
4.1核心竞争力的内涵与特性
4.2企业文化是凝聚力
4.3 人力资源是核心竞争力的内核
4.4 技术创新是核心竞争力的关键
4.5 管理创新是核心竞争力的保障
结论
1. 家族制管理是民营企业发展过程中不可逾越的阶段
2. 企业要培育核心竞争力的四个途径
致谢
参考文献

前言
1.研究背景与问题
1.1 研究的背景
民营企业从改革开放之初开始兴起,经历了艰辛的创业历程。从无到有,从小到大,逐步形成了可观的总量规模,出现了国有、集体和非公有经济三足鼎立的格局。“20年来我国约50%的出口交货值是由民营企业和中小企业创造的”。多年来,民营经济为中国经济发展做出了很大的贡献。党的“十五大”把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”,对民营企业可持续发展问题的研究具有重大而现实的意义。
面向复杂的外部环境,民营企业同样面临一系列问题,目前摆在民营企业面前的形势十分严峻:国有企业经历改革后逐渐恢复元气,跨国公司大量进入,对民营企业形成两面夹击;市场疲软,企业管理者自身素质问题,民营企业的家族制管理问题,缺乏核心竞争力,使民营企业遭遇发展瓶颈……如何面对前所未有的复杂形式,如何走未来之路,如何实现可持续发展,民营企业面临新的思考和求索。
1.2 研究问题的提出
我国民营企业面临两大困境:1)自然淘汰率高,寿命短。有资料称,中国民营企业的自然淘汰率相当高,从改革开放以来存活下来的只占总数的20%-30%,在短短的二十年中大多数的民营企业夭折。2)民营企业规模小,目前在数量众多的民营企业中,大多为中小企业甚至为家庭作坊式企业,具备竞争实力的民营大企业数量有限。究其原因主要有内外两方面。企业外部的原因主要是国家政策方面和我国的市场经济体制方面的问题,相信这些会随着改革力度的加大而逐步趋于完善。企业内部的原因很多,比如:治理结构不合理,主要是家族制管理;缺乏核心竞争力,大多数企业没有自己的企业文化,对人才不够重视,管理者素质低下等。
本文仅从民营企业内部存在的问题,对民营企业的可持续发展问题进行分析与研究,并寻求对策,以期能对民营企业的可持续发展做一些有益的探索。
2.研究目的与意义
2.1 研究目的
本文的研究目的是:在充分认识民营经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分的基础上,分析民营企业的发展现状及其存在的问题,据此提出对策和建议,希望能解决民营企业发展中遇到的障碍。
2.2 研究意义
本文通过对可持续发展理论的分析,提出民营企业要实现可持续发展必须首先有一个健康的适合本企业的组织结构,然后要有可以立足于市场的核心竞争力。并具体分析家族制管理的利弊,指出“存在的就是合理的”,民营企业要根据自己的实际情况选择合适的管理方式;通过对核心竞争力的内涵和特性的把握,提出民营企业要从企业文化、人力资源、技术创新和管理创新四个方面来培育企业的核心竞争力。
第1章 民营企业
1.1 民营企业的概念
民营、民营经济和民营企业概念问题
民营或民营经济不是一个所有制概念,而是以经营主体不同而划分的概念。其内涵比较简单,即非国有国营。民营是官营或国营相对应的概念,在我国现阶段指的是非国营。
民营经济是与官营经济或国营经济相对应的概念,在我国社会主义现实生活中,民营经济是指除国有国营以外的所有的所有制形式和经营方式的总称。若作一更简明的定义,则“民营经济”就是非国营经济。主要包括新型的集体经济(不含带有“国营”性质的传统的集体经济)、部分乡镇经济(不含乡政府主办的企业)、私营经济、个体经济、联营经济、股份制经济、外商和港澳台侨胞投资经济等。可以说,民营经济是具有中国特色的经济,它是以非国有经济为基本构成,是公有和私有混合的经济。总之,除国有国营之外的所有其他企业都应属民营企业之列。
本文以下所论述的主要指私营私有的民营企业。
1.2 我国民营企业的发展历程
改革开放以后我们党对民营经济的认识不断提高,中央政策也随之不断发生变化。我国民营经济的发展经历了三个大的阶段:
第一个阶段为1978至1986年。私营经济开始出现,但是只是在农村出现了个体工商户。家庭联产承包责任制逐渐演变出专业户。1981年7月国务院肯定了个体工商户的存在与发展。民营经济促使了国民经济的增长和人民收入的提高。
第二个阶段为1987至1992年。在此期间出现了私营企业(即雇工超过8人的民营企业)。个别私企通过承包或租用国营企业积累了资产,逐渐改变了企业的所有权。1988年6月国务院颁发了私营企业暂行条例,规定了三种私有制结构,即独资、合伙和有限责任制。
第三个阶段为1993年至今。政府确定了市场改革的方向,民营经济得到快速发展。尤其是近几年来,我国的民营经济发展异常迅速。仅以成规模的内资私营企业为例,截止2000年底,全国已达176 .18万户,注册资本13307 .60亿元,投资者人数395 .35万人,雇工人数为2011 .15万人。
1.3 发展民营经济的重要意义
中国的民营经济是在改革开放的大好形式下,重新出现并发展起来的。从这个意义上说,它是新事物,将来民营经济是我国社会主义市场经济的主体,是我国经济的活力源。我们要从长远的、战略的高度来看待民营经济的发展。
“发展民营经济决不是权宜之计”。不是因为我国生产力不高才发展民营经济,生产力水平提高了也要发展民营经济。发展民营经济在我国具有客观必然性和必要性。因为它能发展生产力,能解决群众改善生活的愿望。温州、台州、义乌、汕头、清河、海城、顺德、南海等就是一个个证明。这些年来这些地方经济发展快的原因就在于民营经济的发展。
从战略的观点来看民营经济的发展,认为有以下几点意义:一是民营经济是中国经济长期持续发展的保证,这是因为民营经济有活力、有后劲。二是民营经济是中国实现现代化的重要依托。这是因为民营经济更加重视技术进步,更加重视技术成果的转化,特别是民营科技企业;三是民营经济是邓小平建设有中国特色社会主义经济的重要内容。中国特色的“特”就在于多种经济成分都来参加社会主义建设;四是民营经济是建立社会主义市场经济的应有之义。民营经济与市场经济是一件事情的两个方面,他们之间的关系可以说是共存共荣的。只要中国实行市场经济,就不能没有民营经济,搞好民营经济的发展,可以较好促进经济体制的转变;五是民营经济是发展地方经济的重要依托,是藏富于民的必然选择。所以搞好民营经济的发展,可以较快地缩小地区的经济差距;六是搞好民营经济的发展可以增加国家的税收,大大缓解劳动就业的压力;七是促进和支持了法制建设。伴随着民营企业的发展,相应的法律制度建设也得到加强:政府提出了保障民营经济的法律建设目标;着手制订规范市场行为的法制文件,逐步建立了一批法律服务机构;积极开展树立法制观念、普及法制教育的活动,促进了法制法规的建设。
第2章 民营企业可持续发展问题
2.1 什么是可持续发展
可持续发展概念是指生态、经济、和社会三方面的可持续性,生态持续是基础,经济持续是条件,社会持续是目的。可持续发展观主张发展的公平性,国与国之间、社团与社团之间、人与人之间要互相尊重,互相平等,还有现代人的需要不能以未来人的需要为代价。可持续发展战略追求生态效益、经济效益和社会效益系统综合的整体效益。它的根本点就是经济、社会的发展与资源、环境条件相协调,核心就是生态保护与经济发展相平衡。需求决定意识,认知促进发展。可持续发展是人类对发展认识深化的标志,更是源于对当代不可持续发展的反思。
2.2 可持续发展理念下的企业发展
企业可持续发展是现代管理的主题,是企业的最高宗旨和核心价值观。企业是人造物,这是企业同自然物(生物)的本质区别。企业的人造系统特性决定着企业的内部结构和形体是可以改变的,可以适应环境变化和时代发展趋势而变革,这是企业的外在属性。企业必须是一个盈利实体,这是企业的内在属性。民营企业可持续发展重在解决企业的治理结构,合理配置人、财、物资源,最大化提高资源的利用率;培育企业的核心竞争能力;建立有效、协调、创新的持续发展机制。实现社会、政治、经济、技术、管理等方面的全方位转变。
2.3 我国民营企业可持续发展亟待解决的问题
2.3.1我国民营企业的“内忧”
1. 部分产权不清晰。产权不清不仅仅是国有企业的专有名词,大多数民营企业的产权也只是企业归谁所有的问题上要相对明确一点而已。由于产权不清,当企业做大之后,就会引发产权纠纷,严重阻碍企业的发展。
2. 内部管理体制落后。至今,我国大多数民企仍是采用家族制管理。据相关数据显示,已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作,9.8%负责购销。已成年子女20.3%在本企业做管理工作,13.8%负责购销。在所有管理者中,26.7%由投资者担任,16.8%由企业主或投资者的亲属担任,5%由其朋友担任。不能建立起科学合理的激励机制和约束机制,必会导致企业的发展陷入困境。
3. 企业主自身素质不高。许多民营企业主缺乏远见,对企业发展缺乏战略安排和长远考虑。如发展目标不明确,急功近利,人才培养和经营策略上缺乏长远打算,盲目投资,贪大求全等。战略意识是民营企业亟待研究解决的问题。
4. 人才流失严重。众所周知,民营企业很难招聘到高水平的人才,招来了也不容易留得住。造成这种情况的主要原因是工作职责设计不合理和企业前景不明朗或内部管理混乱,以及员工职业生涯计划难以实现和个人价值无法充分体现等等。
5. 许多行业的技术水平比外企落后。随着市场经济体制的日益完善和高新技术产业迅猛发展,民营企业的产品市场空间、产业层次、技术层次等劣势和问题逐渐暴露。
2.3.2 我国民营企业的“外患”
1. 我国旧观念对企业发展的制约。如目前,对民营经济的发展仍有较多的争论,这些问题的存在都不同程度地影响了民营经济的顺利发展。
2. 我国的经济大环境的不成熟对民营企业发展的制约。首先是银行“惜贷”,形成“国有化”金融的偏好,导致民营企业贷款困难。再看财税制度,民营经济既无法享受三资企业的税收优惠待遇,又不能享受国有企业的财政贴息、财政补贴等。严重制约着民营企业的进步发展。法律保障体制不健全也不利于民营企业的生存与发展。第三是由于历史的原因和人们思想认识上的落后,我国法律对待不同的产权保护是有差异的。
3. 加入WTO带来的威胁。首先,更多的竞争对手会进入中国,因此竞争会益发激烈。再者,原有的低价劳动力资源的成本优势会逐渐消失。另外,外国企业特别是跨国公司其本土化战略的推进会日益深入,这样就会争夺我国大量人才。因此,加入WTO给我国民企以及其他企业带来的是全方位的冲击。
2.4 政府要为民营企业营造一个有利的成长环境
总的来说,要做好以下几个方面的工作:
1. 改革金融制度,为民营企业发展服务。当前重要的是转变观念,消除所有制歧视,加快金融改革,调整和完善融资体系。第一,完善间接融资体系。大力发展地方性民营中小商业银行。第二,建立多层次的、专门为中小企业服务的中小资本市场体系。中小资本市场体系至少包括两个层面:二板市场和区域性小额资本市场。第三,积极发展企业债券市场和长期票据市场,丰富资本市场的交易品种。
2. 改革财税制度,使其起到促进企业发展的作用。第一,理顺税费关系,建立有效的税收调控机制。在优惠方式上,可借鉴美国等国家对民营企业税收优惠的做法,如减少对企业新投资的税收;降低公司所得税率;推行加速折旧;实行特别的科技税收优惠及企业科研经费增长额税收抵免等,扶持民企发展。第二,治理政府收入渠道,规范税费分配,减轻民企负担。第三,开征社会保障税,拓宽社会保险的功能范围,解决民营企业的后顾之忧。
3. 其他相关制度也应改革,以适应民营企业的发展。首先是完善法律制度,二是健全直接融资法律制度。增加资本市场的交易品种,改变现在的股权结构。
4. 政府应该为企业营造一个健康的市场环境,维护好市场秩序。对内,要打破地方保护主义。对外,要为企业争取一个良好的国际市场。许多国家对我国经济进行压制,导致我国企业在海外受到一些不公平的待遇。
5.加快信息化建设,努力满足民营企业发展对信息的要求。在知识经济时代,信息也是一种生产要素和战略资源,是企业赖以生存和发展的重要条件。根据民营企业发展的特点,信息的质量和数量是决定企业生存和发展的一个重要因素。
6. 加快建立中小企业的社会化服务体系。民营企业的健康发展离不开社会化服务体系的支持,这需要把政府支持与社会互助结合起来,努力改善企业生存的外部环境、提高企业自身的生存能力。
7. 推进中小企业信用体系建设。这是建立社会主义市场经济体制的客观需要和促进中小企业发展的重要举措。信用是市场经济的重要基础,规范有序的市场经济需要建立有效调动社会资源和规范交易行为的信用制度。
外部环境的改善会让民营企业的生存条件有所改观,但是这不是主要的,民营企业自身也存在着许多的问题。民营企业如何提高自身的生存能力,这是本文后面要谈到的问题。

第3章 民营企业的家族制管理现状及对策
我国大多数民营企业是家族企业。沪深1200家上市公司中,家族企业已经控制了其中的一成。经济学常常把家族制企业作为一种落后的产业组织象征,把这种组织形式当作企业进一步发展的障碍。其实家庭企业在竞争力方面是有优势的,企业形式无所谓高下。
3.1 基本概念
3.1.1 家族制企业
家族制企业是企业组织形式中最古老的一种。理论界对于家族制企业的定义具有多种不同的描述。综合各方观点,我国青年学者潘必胜提出:“家族企业即指家族成员拥有企业的全部或大部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权。根据家族渗入企业的程度及其关系类型,把家族企业分为三种类型:1)所有权与经营权均为家族所掌握;2)掌握着企业所有权及部分经营权;3)掌握企业大部分所有权,基本不掌握经营权。”本文采用此定义。
3.1.2 家族制企业与家族制管理
家族制企业并不等于家族制管理,欧美的许多家族制企业纷纷走上了现代企业管理道路,如美国礼来公司和投资界领袖富达投资公司;而许多的非家族企业却选择了家族制管理模式,如我国许多的民营企业。家族制企业强调家族对企业的所有权,而家族制管理则强调家族对企业的经营管理权。家族制管理是指企业的主要岗位由家族成员把持,家族成员决定企业的重要决策,参与日常管理。“家族制管理具有以下特征:l)由家族成员的血缘、姻缘关系构建企业的组织基础;2)产权结构单一;3)实行家长制的集权化管理模式;4)企业的关键权力均为家族核心成员把握;5)主要以“人治”方式进行管理,管理的主观随意性大;6)企业主要通过放大的家族原则整合社会关系,获取社会资源。
3.2 家族企业是经济社会化的一个必然的长期阶段
3.2.1 现状
据统计,目前在中国国内,在非公有制经济中,家族式经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中,既有家庭作坊式的企业或是单一业主制的企业,同时,也有合伙制的企业、共有制的企业,甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。
中国的家族企业数量众多是由目前的经济环境决定的。当前市场经济正处在发展初期,中国证券市场发展历史较短,中国企业规模较小,地理空间限于国内,家族人员仍然可以亲自运营,小企业公开融资困难,法律系统不完善,会计制度不透明,这些都给家族制企业的成长留出了空间。
其实,家族企业并非中国独有,据资料显示,家族企业在世界各国经济中发挥着重要作用。在全球500强中,有175家为家族控制的企业。美国:家族企业创造了78%的就业机会,创造了全美GDP的50%。
3.2.2 存在的原因
首先,家族制形式的成功率远远高于非家族制形式。究其原因,主要有三:一是中国传统文化的血缘性特点使国人习惯于以管理家庭的办法管理企业,有效性较好;二是家族制企业沟通畅通、凝聚力强,运作效率高;三是家族制企业利益机制简单,利益分配冲突不大。这也印证了哲学家黑格尔所说的“存在的就是合理的”这句名言。
其次,目前中国职业经理人市场的不成熟决定了家族制形式仍旧无法打破。其中的主要原因是目前职业经理人的严重匮缺、缺乏诚信及改革过快,职业经理人市场的成熟与员工职业素养的提升需要一个过程,仓促改变家族制企业管理的做法只会给企业带来危害。在目前家族成员能力尚可的情况下,尽量使用家族内成员不失为当前好的选择。
3.3 家族制管理的利弊
一般认为,在市场经济发展初期,都是以家族企业为主,比如美国的洛克菲勒家族、福特家族。虽然欧美已经跨越了这一阶段,但家族企业仍然大量存在,显示出一种其他形式的企业所不具备的生命力。那么,家族企业的利弊何在?
家族企业实际上是企业与家族的统一体,既是一个经济组织又是一个文化伦理组织。由于企业和家族具有不同的运行规则,家族企业的全部优点和缺点及存在的问题都可以从这里找到答案。企业和家族两者运行规则的不同在于:前者基于理性和功能性运作,后者诉诸辈份和情感;前者更多依据客观的、普遍的规律运作,后者更多地体现为主观的、个性的色彩。在创业之初,两方面不但有较少冲突和矛盾,甚至有互补作用,这时就表现为家族制管理的优越性。家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督代理成本,家族内部的集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉,集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会,家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机,等等。
家族制管理的弊端有:第一,经营者选择面狭窄,无法满足企业对更高级人才的需求。第二,增加了融资的难度。家族内部的封闭性,使外界投资者很难了解企业本身的资产、负债、财务状况,无法了解企业的真实经营情况。第三,以人情代替制度,以伦理规范代替制度规范,使企业管理制度扭曲。第四,家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。第五,不能建立科学合理的激励约束机制,对家族以外的人员缺乏凝聚力。企业不是靠健全的机制进行管理,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人。第六,产权问题。特别是出现企业由谁继承的时候,这个问题就更为突出。有可能导致企业被人为肢解,分为几个小企业,也有可能出现内部纷争,这时企业离破产也就不远了。
3.4 民营家族制企业转变具有必然性
发展到一定阶段、具有一定规模的私营家族制企业不仅有必要向现代公司制度转变,而且具有必然性。马克思主义经典著作论述了在资本主义条件下,随着市场经济和社会化大生产的发展,资本有机构成的提高以及竞争压力的外在强制,促使众多的单个私人资本通过股份公司这种财产组织形式来实现资本社会化和企业社会化的客观必然性。
概括地说,股份制这种企业财产组织具有如下优点:一是股份公司的产权形式实现了资本的社会化和多元化;二是公司法人财产权的形成,使资本所有者由原来单个资本条件下承担无限责任转变为只承担以出资多少为限的有限责任,从而降低和分散了投资者的风险;三是一部分资本所有者转化为单纯的货币资本家,而另一部分职能资本家转变为经理阶层,专门从事生产经营管理,使资本所有权与支配权发生分离。从根本上讲,公司企业的产生和发展,是生产力高度发展的产物,不论在资本主义市场经济还是在社会主义市场经济下都是如此。在社会主义市场经济条件下,我国一部分私营家族制企业向现代公司制度转变也是不以人的意志为转移的客观规律。
3.5 实现蜕变的途径
家族企业的蜕变是指家族制企业从封闭的家族式管理向现代公司制度的转变,它包括三方面的内容,即资本社会化、管理专业化和公司治理结构的规范化。
资本社会化就是要引进外部股东,实现自然人产权制度向法人产权制度转变。资本社会化可以有多种途径:(1)让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工持有企业股份;(2)吸收外部投资入股;(3)通过与其他企业合资合作、合并、兼并等形式,或者与其他企业形成企业集团实现资本社会化;(4)企业上市也是实现资本社会化的一个重要方式。
管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业,改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式,实现所有权与经营权的分离,实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变。
公司治理结构的规范化是指严格按照《公司法》的精神来运作,重视制度的力量,从理性的高度真正避免随意管理,实现“人治”向“法治”的转变。注重发挥董事会、监事会等决策机构和监督机构的作用,杜绝表面上重视这些机构的作用,实际上把它们作为“摆设”和“橡皮图章”,把治理结构等制度贴在墙上等做法。
第4章 民营企业核心竞争力的培育
4.1核心竞争力的内涵与特性
4.1.1企业核心竞争力的定义
关于企业核心竞争力的定义,不同的学者有不同的阐述。本文将企业核心竞争力界定为:企业独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。核心竞争力是企业拥有的关键性技能、隐性知识和智力资产,是超额价值和企业创新的源泉。
4.1.2企业核心竞争力的特性
企业核心竞争力与其他方面竞争力的不同之处在于它具备有如下三个特性:
1. 价值性
核心竞争力富有战略价值,它能为顾客带来长期的关键性利益,为企业创造长期的竞争主动权,为企业创造超过同行业平均利润水平的超值利润。同时,这种价值性往往难以被他人所模仿。
2. 独特性
又称独具性,即企业核心竞争力为企业独自所拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。这是因为一个企业的核心竞争力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的,它孕育于企业文化,深深融合于企业内质之中,为该企业员工所共同拥有。企业运作模式,企业规章制度,企业员工的素质、能力、观念、行为方式等构成企业核心竞争力的重要元素。正是这个缘故,因而企业核心竞争力不为企业中的个别人所拥有,更不为其他企业所能模仿和其它竞争力所替代。
3. 延展性
企业核心竞争力有力地支持企业能延伸到更有生命力的新事业域中去。企业核心竞争力是一种基础性的能力,它为企业其它各种能力的发挥提供了一个坚实的“平台”;它又是一种核心性的能力,处于企业其它各种能力的统领地位。不同事业域需要不同的职能性能力,比如企业A事业域所要的营销能力与B事业域所要求的产品开发能力不会一样,但它们的本源却一样,都是企业核心竞争力。只有企业核心竞争力能完全发挥作用的事业领域,才是企业可以开拓的新领域。
4.2企业文化是凝聚力
企业文化,是一个企业所有价值观念与指导思想的总和,是支撑企业发展并可不断传承的精神支柱。对民营企业而言,加强企业文化建设和进行文化创新具有更加重要的意义。
民营企业的文化创新是提升核心竞争力的基础和决定企业兴衰的关键因素。现代企业文化追求共识,强调参与,潜移默化,团结激励员工为实现企业整体目标努力工作。民营企业有着自己独特的优势,也有许多弱点,如规模偏小,难以形成规模效益等。因此,民营企业更应注重发挥“人和”优势,通过企业文化建设,让每个职工真正感到自己的工作与企业整体目标紧密相关,充分发挥员工的积极性与创造性,使企业真正成为荣辱与共的命运共同体,这也是企业文化的根本宗旨所在。为迎接经济全球化挑战,民营企业应创建出既符合民族特点和时代要求,又能体现自身经营特色的企业文化,增强企业凝聚力,为企业的发展壮大,为国民经济的发展做出更大贡献。
因此,建立和加强企业文化建设应包括三个方面的内容:
1. 民营企业应从自身特色出发,建立和完善企业文化的传承和发扬。企业文化产生、发展、更新于企业发展的各个环节,从企业的实际出发,建立和发展企业本身的文化,并使企业文化渗透到员工内心,形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念,使全体员工明白企业追求的价值标准,自觉维护企业的利益,更加积极地投入到工作中。
2. 民营企业应根据国情,使自己的文化具有鲜明的民族特色。应承袭中国本土的文化精髓,要有民族特色,要适应民族的心理习惯。举凡成功的企业,如IBM、惠普、东芝、摩托罗拉等无不吃透本族的文化,并将之发扬光大为企业文化的最高灵魂。不根植于民族文化土壤,不弘扬民族文化精神,民营企业也就失去了文化“自我”中的本体。
3. 企业应放眼看世界,积极地向国外学习最优秀的技术和经验,更进一步地融入到世界经济中,迎接加入世贸所带来的机遇和挑战。加入世贸组织后,中国民营企业的文化也应该是国际的文化,因此他们的企业文化应具有包容性和开放性,它的建设应该是立足长远,具有不断融合先进文化、不断进步的能力。
每家企业的企业文化都具有不可复制性,民营企业尤其是如此。如何培育、展示自己企业的个性文化,是民营企业文化建设中最重要的一点。对于中国的民营企业而言,只有为自己量身定做一套独特的企业文化,并随企业的发展而不断完善,才能建立一套科学理性的经营体制,营造一个积极向上的经营环境。目前许多国内知名企业已经走上了学习国际成功企业先进经验的道路。他们都建立了自己的学习机制,不断吸收国外企业建设企业文化的优秀成果,力求在国际市场上争得更大的发展空间。民营企业要立足于具体的企业环境,以深厚的民族文化为基础,再用发展的、学习的眼光看世界,这样才能建立起优秀的、可持续发展的文化。
文化,从某种意义上说是一种传统。一个公司的许多做法,如果形成了习惯和传统,也就可以称为一种企业文化了。这种独具特色的企业文化熏陶下的华为内部工作环境被大家口耳相传,堪称国内一流,自然而然地招揽了众多的高科技人才,使企业一直处于高效的良性运作之中。
4.3 人力资源是核心竞争力的内核
随着世界进入知识经济时代,企业的经营资源也发生了根本性变化。企业经营过程中的人才、科技、信息等因素的作用越来越强大,企业对其投入的比重相对实物资本而言也在不断加大,市场竞争实际上演变成了一场激烈的人才争夺战。
一个企业形成生产力、创造利润的因素,首先是货币资本因素,它是实现利润的基础;其次是知识资本,这是创造利润的关键。因此,掌握科技知识、管理知识的人才是企业的重要资源。人力资本是联系知识资本其他几个部分的中心和纽带,是知识资本中最有活力的一个因素。人力资源管理,不仅是其企业文化的重要因素,而且在核心竞争力中起着关键的作用,是这些企业核心竞争力的核心或者说内核。因此,对于我国的民营企业,更为重要的是加强规范化的人力资源管理体系建设。华为公司老板任正非曾说:“在管理人上,我们的问题主要还是规范化的问题。”
4.3.1树立现代人力资源管理观念
首先,要树立资源观。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费,而是一项投资,且这种投资能不断产生出更多回报。其次,要树立人力资源管理的战略观。现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分,要求企业围绕战略目标,系统看待企业人力资源管理,以指导整个人力资源管理工作。高层决策者在制订战略时,应同步思考未来发展所需要的人力配置。再次,要树立人力资源管理的全局观。现代人力资源管理不再只是人力资源部门的事情,不论是人力资源部,还是其它部门,都会被围绕“人”的系列问题所包围,人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作,如对员工的绩效考核、激励等,都是通过各部门完成的,人力资源部门主要起协调作用。
4.3.2 实现人力资源管理的专业化
实现人力资源管理的专业化主要从提高人力资源管理者的素质入手。人力资源管理的发展已经进入了深入、务实、操作、开发的阶段,主要职责已经从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源方面的行之有效的解决方案;由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发;由事后管理转向过程管理乃至超前管理;规范化、标准化代替了经验管理,成为企业提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了新的素质要求。
人力资源管理需要很强的专业素质和知识,称职的人力资源管理者应该热爱工作、具备专业知识、人际关系良好、善于与人沟通、知人善任。我国民营企业人力资源管理者的现状说明,要实现有效的人力资源管理,必须提高人力资源管理者的素质,通过人力资源管理者素质、能力的提高,来实现人力资源管理的专业化。具体来说,要求人力资源管理者掌握以下企业发展必需的核心技能:人力资源管理知识;外围知识;企业基本业务知识;良好的人际关系能力、问题解决能力和创新能力等。
4.3.3 实现人力资源的战略规划
人力资源规划作为一种战略规划,着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力,持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策。
4.3.4实现人力资源招聘的科学化
1.制定明确的招聘标准。目前我国民营企业“现用现招”现象严重。对于民营企业来说,进行人员招聘的前提工作是人力资源规划和工作分析。通过人力资源战略规划,确定人力资源需求的数量、结构;通过工作分析,制定工作描述和工作说明书,确定对人力资源的具体要求(如身体要求、技能要求等),然后根据这些标准进行正式的员工招聘。
2.完善企业招聘程序。一般而言,企业的招聘程序为:发布招聘广告,收集应聘资料,对应聘资料进行初选,约见面试,填写公司要求的履历表,参加招聘单位主持的笔试(专业知识,外语)、兴趣心理测试和技能测试,背景调查,录取试用。民营企业在进行人员招聘时,要参考一般的招聘程序,结合实际进行。
3.对招聘人员进行培训。无论多么有效的测试方法,都离不开招聘人员的能力与判断,而且招聘人员作为公司的代表,在进行人力资源招聘时,通过自己的言谈举止,可以起到宣传公司形象,推销公司企业文化和经营理念的目的,所以对于企业招聘人员具有较高的要求。通常,一个合格的招聘人员应具备以下条件:良好的气质、整洁的衣着和得体的举止,具备良好的语言表达能力和察言观色的能力,具有亲和力、业务知识、良好的EQ、强烈的责任心,此外,还必须具有服务意识。
4.3.5加强人力资源培训工作
培训能使员工以学习、训练等方式提高工作能力和知识水平,促进潜能发挥,最大限度地使员工的个人素质和工作需求相匹配,进而促进员工现在和将来工作绩效的提高。因此,可以说培训是一系统化的行为改变过程,这个行为改变过程的最终目的是通过工作能力、知识水平的提高及个人潜能的发挥,明显地表现出工作上的绩效特征,员工工作绩效的有效提高就是培训投资的回报。有效解决民营企业的人力资源培训问题,需要从管理者、培训部门和员工个人三方面入手。
1.管理者的任务。民营企业高层管理者在改善企业培训现状方面主要的任务是制订培训政策和制度,制定评估体系以及营造合作的氛围;2.培训部门应该采取的措施。培训部门应该根据企业的培训制度制定培训计划,承担教学任务,在教学中要注意方法,加强实践环节,学以致用。3.受训员工方面。要求受训员工全情投入,建立相互忠诚的模式,树立正确的培训观念。
4.3.6完善企业用人与激励机制
民营企业应冲破家族,举贤任能,大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中、高层,信任员工的能力和对企业的责任心,做到“用人不疑,疑人不用”,努力使企业每一项决策民主、科学、高效,使本身超越个人及家族的局限。对民营企业来讲,首先要营造让员工关心企业,参与管理决策的氛围,唯此才能使决策高质量,而且贯彻顺利;其次,要创造人尽其才的环境。对人才,用其所长,避其所短,企业领导者要在企业中创造一种“唯才是用,不避嫌”的用人氛围,杜绝人才压抑的现象,只有这样,才能让员工产生归属感。
激励是人力资源管理上的一个极其重要的功能,同时也是一种重要的工作手段。人的需要和追求是多方面、多层次的。今天的求职者所追求的决不仅仅是物质待遇,而是包括物质待遇、社会声望、自我价值、自身发展机会等多方面的满足感和成就感。这就要求民营企业全面了解各类人才的精神和事业追求,了解他们实现自身事业发展所需要的物质条件、时间安排及精神激励,不仅提供恰当的工作及良好的支持环境,而且提供培训、专题讨论、参加会议等了解专业发展动态、获得提高水平的机会,还要注重人才在企业里的声望定位,并通过适当的形式及时间将这种声望定位推向社会。民营企业要为企业员工提供不断发展的具有挑战性的工作以及不断获得提高的机会。
4.4 技术创新是核心竞争力的关键
4.4.1 概念
技术创新战略是指企业将新的知识与技术用于企业的生产经营之中,以创造和实现新的经济价值。技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的企业资源配置的高效性能否充分发挥作用的致命因素,其主要是依靠核心技术和技术创新。企业的核心技术是企业技术的核心,而技术创新是对企业核心技术能力的创新,企业的技术创新战略着眼于企业的未来而不是当前,它对经济发展的作用是超常规的、无可估量的。技术创新的内容可以概括为五个方面:引入新的产品(含产品的新质量)、采用新的技术(含生产方法、工艺流程);开拓原材料的新供应源;开辟新的市场;采用新的组织形式和管理方法。
4.4.2 民营企业技术创新的主要方法
1.自主创新
自主创新并不意味着企业中所有的技术都由企业自行解决。事实上,当企业掌握并占有核心技术时,对于辅助性或一些常规技术,也可以委托其他部门或企业进行,也可以通过技术购买来解决。具体采用哪种方式,要看各种方式的比较成本而定。
2. 模仿创新
实施模仿创新方法的优势主要得益于模仿创新产品的低成本和低风险,但是这种方法在实际运用中存在着不容忽视的问题,就是这种方法的劣势:一是技术进入的壁垒,有可能是自然壁垒——核心技术信息被封锁,也有可能是法律保护壁垒;二是在市场竞争方面,由于被动跟随,不利于营销渠道的巩固和发展。因此,在模仿创新中,民营企业要注意把握三点:一是不能简单模仿,要在模仿的基础上进行创新;二是要把握启动时机,一般情况下,模仿者应选择在成长期进入;三是要妥善处理知识产权与模仿创新的关系。
3. 合作创新
一般有两种方式:一是产、学、研合作创新。主要是指企业和高等院校、科研机构的合作创新。这种方法会形成优势互补、共同发展的局面,带来“双赢”效果;二是企业之间的合作创新。随着全球经济一体化速度的加快、产品生命周期的缩短、技术创新所伴随的高投入和高风险等多种因素,都会推动企业之间的合作创新。
4. 引进创新
从国外引进技术可采取多种方式:采取中外合资或合作的形式;在国际市场上购买专利技术;寻求国外的技术咨询和技术服务;合作研究与开发和引进关键技术或关键设备等。
以上这些方法都各有优劣势,民营企业应根据自己的具体情况进行选择。
4.5 管理创新是核心竞争力的保障
管理作为企业经营的重要内容,当然也是企业核心竞争力的重要因素。从国际企业管理的变化和发展来看,以企业核心能力为中心进行企业管理创新已是当今企业管理发展的必然趋势。
4.5.1 管理转型
第一是领导风格的转变。民营企业发展到一定规模时,就必须进行规范化管理,否则会由于管理的差距而被市场淘汰;第二是管理重点的转变。创业阶段,企业人员少,工作简单,大家齐心协力解决企业生存问题,管理重点是“事”。当企业有了一定基础之后,人员增多了,家业大了,管理重点应“以人为本”;第三,管理方法的转变。民营企业在发展过程中不能满足于过去经验管理所带来的现状,应及时转换思路,在新产品开发、人事、财务、生产、营销等方面采用一些先进科学的管理方法,运用先进的管理手段,对企业进行规范管理与控制。
4.5.2 经营思想和管理理念的创新
民营企业家的思维方式应实现下述转变:(1)从家长专断型的随意管理方式代之以基于广泛咨询的、科学的决策程序和管理流程的管理方式;(2)从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;(3)从对员工的形式化约束到建立互动式自我教育与激励型行为规范;(4)从眼睛向内练服从型“内功”到盯住市场练创新型“内功”和以市场开拓意识为导向、满足顾客需求的“市场功”,实现从小生产意识向社会化分工协作型经营观念的革命性转变。
4.5.3 经营战略和战略管理的建立和创新
企业战略大体分为三个层次:发展战略是公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置;竞争战略是公司内某些战略经营单位的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争;经营功能性战略是企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其它各级战略服务。经营者需要具备市场意识和对环境与管理的敏感性,采取战略分析、战略选择和战略实施的步骤,通过优势、劣势、机会、威胁比较建立核心能力,对投资收益、风险、利益相关者反应和可行性作出评价,并能领导、组织、管理好战略变革的过程。
4.5.4 组织结构和管理结构的创新
民营企业应根据企业发展战略的需要来设置简单型结构、职能型结构、事业部结构、控股公司结构、矩阵结构或集团组织矩阵等组织形式。在管理结构中对经理人员的配置,应该精简、合理和尽量减少结构的复杂性,提升管理的效率和经营的灵活性,建立决策支持系统,改进决策程序。
4.5.5 业务流程创新
企业发展过程中,需要根据经营战略,对业务流程进行调整和动态更新,使企业从采购、研发、生产、销售、财务,以及后勤保障等各个环节,都建立起合理的规范和工作流程,在整体上适应市场竞争的要求,并用书面描述予以明确和严格实施。尤其信息技术和计算机管理的引进,要求公司内部的信息传递和对信息的编撰整理具有更高水准,通过合理设置管理职责、管理程序和信息流程,形成公司完整、健全的反馈和控制网络。ISO系列以质量保证体系为主线的认证,对有效实施管理规范和工作流程发挥了重要作用。
4.5.6 管理方法和管理技术的创新
近年来,物料资源规划(MRP)、企业资源规划(ERP)、计算机集成制造系统(CIMS)、计算机辅助技术CAD、CAM等都得到一定程度的应用,并结合企业情况创造了许多管理方法。企业引进或创造的管理方法能否得到持续、有效的运用,又对企业制度创新进程的相互适应性提出了新的挑战。
企业核心竞争力的提高,是一个漫长而艰辛复杂的过程,提升核心竞争力更不是一朝一夕的事情,但是每一个民营企业都应该建立一个创新发展的概念和规范发展的思路,以求从整体上提升核心竞争力。
结论
本文从可持续发展理论入手,分析了可持续发展理念下企业的发展,阐述了民营企业的“内忧外患”,提出民营企业要实现可持续发展必须首先有一个适合自身发展的管理体制,其次要具有能在市场竞争中生存发展下去的核心能力,并给出了相应的对策,结论如下:
1. 家族制管理是民营企业发展过程中不可逾越的阶段,民营企业必须根据自身的情况选择相应的组织形式。规模小、社会化程度低、劳动密集型的企业,采用家族制管理具有合理性;而知识密集型、规模大、社会化程度高的企业必须建立现代企业制度,走出家族制管理。
2. 根据核心竞争力的内涵和特性,民营企业要培育核心竞争力必须做到:要建立自己的独特的企业文化,增强企业的凝聚力;做好人力资源管理,获得人才、留住人才;坚持技术创新,保持企业的竞争力不衰退;坚持管理创新,以适应不断发展的企业的需要。
另外对于本文的写作,我想做如下说明:
1. 民营企业的可持续发展是个较大的课题,影响企业发展的因素非常多,从外部环境来讲,政治、经济、文化、科学技术发展等都会对民营企业的发展产生重要影响;从内部来讲,观念、制度、管理、人员,甚至企业的经营方向等都是重要的影响因素,所以对民营企业可持续发展问题的研究不可能将所有的要素都覆盖到。本文只是从内部问题入手,结合民营企业的实际情况,尽量将主要的影响因素加以分析,提出对策。
2. 在本文的写作过程中,另一个重要的影响因素——企业的领导人问题一直在我的心头萦绕。民营企业的发展很大程度上决定于企业领导人的观念和素质。在这个飞速发展的知识、信息社会,依靠落后的观念、陈旧的知识如何能够赶上时代发展的列车?所以,民营企业要获得发展,领导人在观念的更新、素质的提高、知识的丰富上练功是必不可少的,唯此,才能具备领导魅力,带领企业走上可持续发展之路。

致谢

参考文献
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竞争战略之父 波特
  如果说彼得•德鲁克是管理学思想的智慧型天才,而汤姆•彼得斯是最具魅力的平民党员的话,那么迈克尔•波特可能就是最具影响力的思想家。
  
生平简介
  迈克尔•波特(Michael E.Porter)是哈佛大学商学研究院著名教授,当今世界上少数最有影响的管理学家之一。对于企业管理人员和经济管理类的师生来说,波特的名字几乎等同于“竞争战略”和“竞争优势”概念本身。波特出生于1947年,1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士,1971年获哈佛商学院工商管理硕士,1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。在他32岁即获哈佛商学院终身教授之职,是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他30多岁就写出了名著《竞争战略》,改变了传统的CEO的战略思维。该书引入了最低成本、差异化、重点突出等三方面的战略分析,为企业的战略定位提供了构架。从20世纪80年代中期开始,波特主要关心国际竞争力问题。同时,他还参与主编过对各国影响很大的《国际竞争力报告》。在1983年,波特被任命为里根的产业竞争委员会主席,开创了企业竞争战略理论,并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮,带动了美国当时的经济复苏。波特90年代中期重返“战略界”,在哈佛商学院他领导一个研究小组继续战略研究,力图重振战略在管理学上的地位,在他看来只有战略才能产生持久的优势。1991年,波特出版《马萨诸塞州的竞争优势》一书,并任马萨诸塞州经济增长和技术理事会主席。在1996年,波特在《哈佛商业评论》上再次发表一篇经典文章《什么是战略?》,澄清了战略与“营运有效性”的区别。目前,波特博士的课已成了哈佛商学院的必修课之一。另外,他还为国际上著名的大公司的管理者开办培训班,并到世界各地为企业界和政府部门做演讲。此外,波特博士担任了很多知名公司的顾问。波特博士先后获得过威尔兹经济学奖、格雷厄姆都德奖、亚当•斯密奖、及许多其他奖项,4次获得麦肯锡奖,并且拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。“如果有人能把管理理论改变为令人尊敬的学院派原则,这个人就是迈克尔•波特”,经济学人如是说。波特现为《华尔街日报》客座专栏作家,还是全世界许多大公司的咨询顾问。作为国际商学领域备受推崇的大师之一,波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中,《竞争战略》一书已经再版了53次,并被译为17种文字;另一本著作《竞争优势》,至今也已再版32次;他的近期力作《波特看日本竞争力》一书,被《经济学家》评选为2000年度最具现实意义的著作。
  波特可以说是战略管理方面的大师,他从1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”(Business Policy)课程,至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略:产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势:创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》。三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。
  竞争力量模型
  对于竞争力量模型的研究,20世纪80年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。
  波特模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容,波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。
  波特认为,任何产业中的竞争强度普遍受到5种因素的影响。这个行业的竞争状况及综合度引发行业内在的经济结构的变化,而从决定着行业内部竞争的激烈程度,决定着行业内部的最终获利性。
  潜在进入者的威胁
  潜在的进入者如果加入,市场上的产品就会增加,就有可能抢占企业原有的市场份额,因此说会给现有的企业带来威胁。如果一个行业的进入障碍很低的话,那么这种威胁还是很大的。例如你是一家理发店的老板,如果有一天你的这条街上突然新开了一家类似的理发店,那么你的生意就很容易受到影响。当然了,如果进入障碍很大的话,这种威胁就小。障碍可源于政府的保护政策、投资数额的要求、技术难度以及产品分销途径设立的难度等。
替代品的威胁
  替代品指的是那些与本企业具有相似功能或类似功能的产品,除非企业能生产独一无二的产品,否则替代品取而代之的可能性不容抹杀,特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁。而用户讨价还价能力与替代品的存在有着密不可分的关联关系。有些替代品的出现是技术进步的产物,例如个人电脑的出现慢慢地取代了打字机,这时企业不能还坚持原来的技术不变,一定要考虑双方产品的寿命周期和总的发展方向。
购买者讨价还价的能力
  如果客户有讨价还价的力量,他们肯定会使用它,这就会降低边际利润,结果就会影响盈利率;如果买家的购买量很大,对企业经营额的高低举足轻重,其讨价还价能力也相应提高。其次,买家对产品定价的敏感程度也是一个企业需要仔细衡量的影响竞争强度的因素。定价敏感度高的产品会增加买家的讨价还价能力。
供应商讨价还价的能力
  当原料的供应由少数公司所垄断,是构成供应商讨价还价力量膨胀的重要原因。这时供应者通过扬言要抬高价格和劳务或降低出售的质量,对作为购买者的企业进行威胁,以发挥他们讨价还价的能力。当然,如果企业是供应商的大用户,供应商也不敢轻视,彼此之间讨价还价的力量对比就会有所调整。
行业内部现有竞争
  行业内部的竞争也是一项非常重要的作用力。与产业中其他现存企业争夺顾客,是企业主管人员感受到的最直接的竞争压力。竞争总是会带来向营销、研究进行投资的必要,或者使降价势在必行,这些都会降低利润。这样的竞争的表现形式一般有价格战、广告战或开发新产品等。波特认为,“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后,企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项。”据此,他提出了可应用于任何性质及规模的企业,其涵盖面甚广的一般竞争战略。
  一般战略理论
  基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的战略。著名战略管理学家波特在《竞争战略》一书中认为,在与五种竞争力量的抗争中,每个企业只能拥有两种基本的竞争优势,即“低成本和产品差异化”,这二者与某一特殊的业务范围相结合,可以得出三类成功型战略思想,这三种思路是:总成本领先战略、差别化战略以及集中化经营战略。
  总成本领先战略总成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到低于行业当中的低成本制造商和供应者。
  成本优势战略是通过积累经验、建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减少各方面活动的成本费用。虽然产品的质量和服务也是重要的考虑因素,但是首要的还是考虑怎样降低成本。该公司成本较低,意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时,这个公司依然可以获得利润。因此,企业的高层管理者一定要给与高度的重视。否则的话是很难实现这个目标的。一般来说,只有具备较高的相对市场份额或其他优势,才能赢得总成本最低的有利地位,诸如与原材料供应方面的良好联系等,较低的人力资源成本,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本。一旦公司赢得了这样的地位,就能获得较高的边际利润。如果这个行业打起了价格战,这个企业的降价空间就要比别的企业的大得多。又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位。低价也设置了这个行业的进入障碍,如果新的企业生产经营不熟练,很难有一样的成本,因此也就很难进入这个行业;低价又可以吸引消费者选择自己的产品,例如沃尔玛现在使用的就是低成本战略,它是全球最大的零售商。总之,这种战略能够使企业有效地面对行业中的5种竞争力量,用较低的成本获得较高的利润。当然,成本领先战略也有一定的弱点,这种战略不易保持,一旦竞争对手模仿,形成和自己相似的产品和服务时,或者是竞争对手开发了新方法能使生产成本更低,这样企业就不再具有优势。而且,企业过分地降低成本,就不能够很好地满足消费者的需求,这样就会失去消费者。
差别化战略差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西,满足顾客的特殊的需求,形成自己的竞争优势。这时企业的战略重点是差异和服务的特色,而不是产品和服务的成本。实行这种战略需要特殊的管理技能和组织结构,例如企业要从整体上提高服务质量,要有很好的研发能力或销售能力,组织结构和企业文化也要做适当的调整以适应这种战略。实现差别化战略可以有许多方式:设计名牌形象、技术上的独特、顾客服务以及其他方面的独特性。如果公司能形成他们的差异化,则会获得很高的经济收益。例如履带拖拉机公司不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称,而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉,这个公司就是行业中的佼佼者。如果差别化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略,它可以降低顾客对价格的敏感性,可以有效地防止替代品的威胁,而且这种差异化一旦形成,这一个特殊的顾客群就是公司应重视的顾客。总之,它也能防止5种竞争力量的威胁,形成自己公司的特色。但是差异化也有自己的缺点。波特认为,推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾,差异化毕竟不是普通化,会影响到大众对这种产品的接受,与提高市场份额两者不可兼顾。如果竞争对手开发出了类似的或者是更有差别化特色的产品,那么公司原有的战略就会没有特色了。而且在建立公司的差别化战略的活动中,总是伴随着很高的研发和销售成本,如果这个成本太高的话,即使顾客都了解公司的独特优点,也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价格。
集中化经营战略这一战略是企业集中精力服务于一个范围较小的细分市场。企业应集中服务于特定的客户群、经营特定的产品系列、占领特定的地区市场。这一个战略和前两个都不同,前两种战略都是面对整个行业的,而这种战略则是在某一个特定的区域,为特定的目标进行密集性生产的经营活动。集中化战略可以具有许多形式。集中化战略的整体是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的,它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是:公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果,是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁,可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。当购买者群体之间的需求有差异而且没有其他的竞争者打算采用这一战略时,公司就可以采用这种战略。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
  波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析,并一一列举。
  波特认为,这三种战略是每一个公司必须明确的,如果一个企业不能将注意力集中在这三个战略的任何一个上时,它极有可能遇到麻烦。“一个企业不能在这三个方向里确定一个作为其发展战略的目标——我们就认为它处于左右为难的状态——也就是处于极端糟糕的战略处境。”徘徊其间的公司几乎注定是低利润的,所以它必须做出一种根本性战略决策,向三种通用战略靠拢。有时企业追逐的基本目标可能不止一个,但波特认为这种情况出现的可能性是很小的。因为无论贯彻何种战略,通常都需要全力以赴,并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个,则这些方面的资源将被分散,企业不能集中精力来实现一种战略,有可能哪一个目标都实现不了。
  价值链理论和竞争力“菱形”模型
  波特对于战略性过程有着非常清晰的见解。在向人们说明了产业图景和他们可以采用的经营战略之后,他又开始帮助人们分析企业提供给客户的是何种价值。企业如何在所服务的市场中创造并保持一种竞争优势。
  价值链理论
  1985年,波特在《竞争优势》一书中,提出了价值链的理论框架。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动,基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中,主要有进货后勤、生产作业(或改造)、发货后勤(包括定单处理,实物分配等)、营销、服务。辅助活动的存在可以支持基本活动,辅助活动包括采购、开发,人力资源管理以及企业基础设施的供应。如图13所示:
  除了企业基础设施之外,所有的辅助活动与每一种基本活动都有着直接联系,并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联系,它是应用于整个价值链的。
  在波特看来,价值链提供了一个系统的方法来审查企业的所有行为及其相互关系,但是必须依波特的观点从总体上考虑整个价值链,例如:如果营销与生产作业配合得不好,那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。
  企业要分析自己的内部条件,判断由此产生的竞争优势,首先要确定自己的价值活动,然后识别各种价值活动的类型,最后构成自己特有的价值链。
  “菱形”模型的提出
  与很多管理大师不同,波特并没有将他的聪明才智完全奉献于工商学界。在他的研究对象中,国家和公司一样多。1990年波特出版了《国家的竞争优势》一书,该书对国家的作用与目标进行了全新透视。在这本书里面,国家已不再是军火库,而是各个经济单位,各自的竞争力是通往权力的关键。在本书中,波特的研究集中在10个国家:英国,丹麦,意大利,日本,韩国,新加坡,瑞典,瑞士,美国和德国。“为什么以某个国家为基地的企业就可以创造和维持竞争优势,并能和另一个地区的全球最好的竞争对手旗鼓相当?为什么某个国家可以在一个行业里产生许多的世界领先企业?”波特问道。“为什么小小的瑞士可以在制药、巧克力和贸易领域里领先世界其他地区?为什么载重货车和采矿设备的行业领袖都在瑞典?”
  为了使国家或地区在某个行业的力量背后的动态平衡更加清楚,波特发展了一种国家的“菱形”模型,它由4种力量组成:
  要素条件。以前这些包括自然资源和劳动力供应,现在它们指的是信息交流,大学研究和拥有特定领域的科学家、工程师或专业人员。需求条件。如果国内对于一个产品或服务的需求很强,就可以使这个行业在全球竞争中抢先起跑,比如美国在保键服务业的领先地位就源自其国内的旺盛需求。相关和支持行业。
  一个国家的某个行业实力很强,那么通常这个行业周围都是些成功的相关行业。企业的战略、结构和对手。国内的竞争会支持该行业的发展和竞争实力。
  这4个要素构成了波特的国家的模型。
  关于战略理论的深思
  战略的根本原则就是,不管技术如何革新,也不管革新速度有多快,战略都具有持久意义。20世纪80年代后期和90年代初期兴起的管理理念,如基准比较、精益生产等都是帮助企业提高营运的有效手段。但卓越的营运有效性只是短期竞争优势的来源,不能构成长期的竞争优势。作为企业,仅仅以运营为中心的做法是危险的:如果你所努力的事业,是和你的竞争对手一模一样的,那么,你就不可能做得很成功。企业必须要使自己的定位与对手不同,发现行业内的机会在哪里。发现自己的优势和劣势,确定自己的长远目标。当然,随着时间的发展,人们对波特的战略理论也提出了一些质疑。
首先,波特认为各类企业之间所存在的就是竞争关系,觉得企业处于5种竞争力量的作用中心,企业的一切都是为了增强自身的竞争力来降低这5种力量的威胁。那么到底谁有可能作为企业的短期或长期的合作者而存在呢?而且,现在要求的是和顾客或者供应商建立长久的互利合作关系,还可能存在着多种形态的相互依存、共生互应的关系。波特主要考虑的是外部的各种力量,若将过多的精力放在考虑对手做什么上,可能会在无意中使企业忽视自身特色的建设。
其次,波特的理论过于静态,没有考虑到企业或者人的主动性,“5力模型”就像一张照片。根据这样一个静态模型建立的战略必然有一定的缺陷,特别是在市场情况瞬息万变的今天,适时性在战略的制订中显得尤为重要。但是,无论如何,作为“竞争三部曲”的作者,他对有关竞争的基础概念所作出的阐述已经成为具有经典意义的标准释义,并且被前所未有地广泛引用,波特所倡导的一系列崭新的理念,已经成为20世纪80年代以来在国际企业竞争方面最具影响力的箴言和指南。



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